云丁总裁张东胜：撑过疫情 就是晴天 | GMIC × 谷仓智能硬件峰会

4月26日，众多创业者关注的「GMIC x 谷仓智能硬件峰会」上，12位本领域的一线实践者，真诚分享了他们探索路上的一些思考和总结。

这一次，他们萃取了自己的成功经验和失败教训，一次性地分享给了大家。

几乎每一个观点，均为有获得感的知识点。

谷仓创业学院执行院长王奕夫，开场为大家分析了“站在现在看未来，智能硬件的企业的机会点在哪儿？”

当我们来看趋势的话会发现，大家正在从移动互联网阶段过渡到物联网阶段。那么我们要思考的点是：在未来几年中，物联网都存在什么样的机会?

具体来说，可以分为三点：

第一点是，我们的消费已经从之前的品牌和工厂主权，转移到了用户主权时代。

这个怎么说，首先来看是大众社会分裂，小众社会崛起。在过去我们品牌和工厂重点解决的是有和没有的问题，用户选择其实是比较有限的。但是随着我们生活水平的不断提高，现在我们可选择的产品越来越多。

而小众社会崛起更多的是我们根据他的品味、兴趣爱好的划分，尤其是现在有越来越多的特定场景下的特定需求，我们都需要用特定的产品去升级和改造。比如须眉科技做的便携式剃须刀，主打的就是差旅人群，就聚焦这一个点，它也能销量超百万台。

所以在物联网时代，随着技术的进步、基础设施的完善，用户主权时代在一步步来临。

第二点是万物互联，移动互联网为我们打造了非常好的基础设施。同时随着像传感器等一系列硬件的发展，物联网也开始了新征程，各种产品的IoT化也带来了巨大商机。

举一个例子，比如像驱蚊器，它为什么还要IoT化呢?其实核心原因在于，我们需要将它可视化，用户可以通过手机端看到驱蚊器里面圈片的用量，来确定自己多长时间来更换电池，更换驱蚊片等。

同时万物互联可能带来一个新的商业变化，也就是我们可能进入到了一个新的时点——机器比人更懂得我们需求的时代。比如当我们买了一个空气净化器后，不仅仅是更换滤芯，还要可以加温湿度传感器。

我们会看到说，你的家里比较干，机器会提醒你：家里比较干，需不需要一个加湿器?你就会再去买一个加湿器。有了加湿器之后，加湿器里面又有TDS检测，它会告诉你：家里的水质有点硬，需不需要一个净水器呢?

它就变成了一个循环。IT产品的销售，不但不是结束，而是开始。

所以我们会进入到一个离人越来越近的新零售端口时代，而这个时代的开启实际上就是由万物互联开始的。我们可以假设一个场景，当我们买了食物放在冰箱里，冰箱通过视觉系统看到，你家里还剩多少牛奶，多少鸡蛋等。当你要吃完鸡蛋的时候，它会提醒你：鸡蛋快要吃完了，是否需要补充?

最后一个趋势，也是疫情带给我们的变化，即我们有可能很快进入到一个第四消费时代。

比照日本消费进阶史的四个时代，我们正处于第二到第三消费时代的过渡期，因为我们有消费分层。但通过这次疫情，加速了消费者的理性消费，所以我们可能会有大批的用户，保守估计大约会有1亿用户，会开始快速进入到一个理性消费阶段，也就是第四消费时代。

第四消费时代的典型特点是什么？

不是说我购买的产品越来越少了，而在于说我们越来越需要平价高质的产品。换一句话来讲，我们需要的是高用户收益、低用户代价、低用户成本的产品。

所谓用户收益，就是我们买回产品后，它是不是为我更好的解决问题?它的体验是不是更好?它是不是够酷? 用户代价里，价格是其中一方面，另外一方面是他的心理接受度和学习成本。

云丁科技创始人兼总裁张东胜更是以自身企业为例，剖析了“智能硬件公司如何撑过疫情，迎来产业互联网的春天？”

除了打造爆品之外，我更想和大家分享的是企业经营节奏的把控。

特别是在疫情发生后，在确定经济下行的判断下，我觉得一个公司把握好经营策略或节奏更为的重要。

面对疫情这样巨大的不确定性事件，我们是怎么做的呢?

第一，我们盘点了下自己的业务。

公司主要有四个业务：第一个是我们的自有品牌鹿客业务，第二个是我们的米家ODM业务，第三个是我们云丁的租住智能化业务，第四个是我们的国际化业务。

相对来说，我们公司的业务是比较多元化的，可选择的面也会多一些。

用俗话来说就是东边不亮，西边亮。所以我认为多元的业务在当前的形势下是有好处的。

公司运营现金流是第一位的，所以我们对现金流也做了盘点。记得我在2月初时看过一个研究院的统计：在零收入的情况下，仅有10%的中小企业能扛过6个月以上。

我们先去做的是：节流。

第一是要严控费用。我们对包括房租、差旅、福利、市场费等都做了梳理，然后又重新梳理了流程。

同时，我们还对团队进行了调整。

在对团队进行调整的过程中，我们要思考： 哪些人可以是长期坚定的走下去的，哪些人是可能不确定的。然后另外一块，可能是最核心的，也是我跟我的团队经常在说的，在遇到一些困难、挑战和经济不好的时候，一个人的能力未必是最重要的，反而是这个人跟团队之间的信任感与责任心是第一位的。

在不确定的时代，要做一些确定性的事情，我们主要做了如下几点：

1、基于我们对自己业务情况的了解，我们认为我们的米家ODM业务可能比自有品牌更有确定性。所以，我们的重心可能就会优先放在与米家的ODM协作上。

2、我们既有To B业务，又有to C业务。在当前这个环境下，我们to B业务的确定性就会比to C业务更高，所以我们后面的重心会更多的放在to B上。

同时，在这个时候，利润肯定比规模相对重要一些。

在经济发展好的时候，你有规模有市场有地位，就可以有资本故事讲，就能去融资。但在当下环境，投资人的判断逻辑一定是先看你的基本面。不能为了融资而融资，你又不可能持续的烧钱。

最后一点：提高效率。这个是内部能把握的最重要的一个手段。

如何提高效率呢?

第一是要完整梳理业务流，然后堵住业务流的漏洞。其实，我觉得包括我们自己也是。当一个公司有几百人甚至大几百人时，业务比较多元，你的业务流里肯定会有一些管理的真空地带。我觉得就需要找到这些管理的真空地带，然后把里面的比如说低效或者浪费找出来，把它堵上，才能提高效率。

另外一个是抓核心指标，或者说只抓核心指标，抓效率指标。

重视人效比。跟大家列举一个故事，我们公司其实做的比较重，有自己完整的服务团队，有几十号人。当时他们给我汇报几十项指标，一遍下来要花近两个半小时。现在回头想想，那几十个指标其实绝大多数都是没有效率和价值的。

所以我们现在只收敛为三个指标，效率变得非常高。

同时我们还对业务做了一下盘点，然后进行了关停并转等动作。

我们现在就像当初红军过草地一样，在经历过之后发现：目标更加统一，彼此更加信任，相互之间协作也更加顺畅。我们对未来和大家会更有信心，让我们想明白了自己想要什么。公司未来该怎么走。

所以说每一次磨难都是一种收获。

最后说下整个中国的经济发展。虽然受到疫情的影响，但我觉得不会改变大方向，只会改变节奏，或者说改变一下时间周期。

所以我们作为智能家居物联网的从业者，我觉得罗马还在那儿，无非就是我们的道路变得曲折一点，要花得时间更久一些，智能家居未来的市场空间还在那儿。

基于现在看未来，我的理解是每一个产业都应该用产业互联网或者物联网的技术来改造它，重塑它，这才是我们未来的机会。